AI-ambassadører: sådan bygger I et netværk, der virker

En AI-ambassadør er en kollega ude i afdelingen, der får tid og mandat til at afprøve AI på de rigtige opgaver, vise de andre, hvad der virker, og samle erfaringerne, så de ikke forsvinder. Mange virksomheder har udnævnt nogle. Færre har givet dem timer i kalenderen og en leder i ryggen.

Først et forbehold: Vi har ikke fundet en eneste uafhængig undersøgelse, der har målt effekten af ambassadørprogrammer i sig selv. Det, der derimod er godt belagt, er, hvad sådan et netværk skal levere. Folk lærer AI af kollegerne, de bruger det mere med ledelsens opbakning, og de har brug for træning. Ambassadører er én måde at organisere det på, men hverken den eneste eller en garanti.

I artiklen om at få hele holdet med på AI har vi beskrevet ledelsens rolle, promptbiblioteket og de faste formater. Her ser vi nærmere på selve ambassadørrollen.

Hvorfor betyder kolleger mere end kurser alene?

Fordi de fleste ser på, hvad sidemanden gør, før de selv prøver. Det tydeligste tal kommer fra Gartner, der i juli 2025 spurgte 2.986 medarbejdere: 37 % bruger ikke AI, selv om de har mulighed for det, fordi kollegerne ikke gør det. Tallet stammer fra en pressemeddelelse, og den fulde rapport ligger bag betalingsmur, så vi kender ikke alle detaljer i metoden. Men det er det stærkeste enkelttal, vi har fundet, der viser, at kolleger driver brugen.

Danske tal peger samme vej. I Djøfs undersøgelse fra juni 2026 har 24 % af medlemmerne deltaget i kollegial sparring og læring om AI inden for de seneste to år. Til sammenligning har 28 % været på interne kurser og 10 % på kurser hos en ekstern udbyder. Læring mellem kolleger er altså næsten lige så udbredt som det interne kursus. Forbeholdet er stort: Kun 11 % af de adspurgte svarede, undersøgelsen dækker Djøfs medlemmer og ikke ledere, og Djøf skriver selv, at resultaterne skal tolkes med nogen forsigtighed.

Et lille amerikansk studie giver et billede af, hvordan det ser ud i praksis. Sahni og Chilton interviewede 10 medarbejdere, der brugte Copilot på arbejdet. Ingen af de 10 nævnte formel træning som deres primære måde at lære på. Otte lærte ved at prøve sig frem, og seks ved at udveksle tips med kolleger. Det er et preprint med 10 personer, så det beviser intet. Men de fleste, der har set et AI-værktøj blive rullet ud, vil kende mønstret.

Det betyder ikke, at kurser er spild. Et kursus giver et fælles udgangspunkt og et fælles sprog. Men læringen fortsætter ved skrivebordet, når man står med sin egen opgave, og det er dér, en kollega med lidt mere erfaring kan hjælpe mest. I vores modenhedstrappe for AI i virksomheden er det trin 5: interne superbrugere og erfa-grupper, der deler, hvad der virker.

Hvad siger tallene om ledelse og træning?

At begge dele betyder meget og mangler mange steder. Ingen af tallene handler om ambassadørnetværk, men de viser, hvad et netværk skal hjælpe med.

BCG spurgte i 2025 over 10.600 ledere og medarbejdere i 11 lande og regioner. Andelen, der er positive over for generativ AI, stiger fra 15 % til 55 %, når medarbejderne oplever stærk opbakning fra ledelsen. Kun omkring hver fjerde frontmedarbejder siger, at de får den opbakning. BCG skriver også, at den regelmæssige brug er markant højere hos dem, der har fået mindst fem timers træning, men giver ikke et præcist tal for forskellen.

I BCG's undersøgelse fra juni 2026 med 11.749 svar fra 14 markeder, heriblandt Norden, føler kun 36 % sig tilstrækkeligt trænet. Det er samme niveau som året før. 66 % af frontmedarbejderne får ingen eller kun lidt vejledning i, hvad den tid, de sparer, skal bruges til, og kun 33 % siger, at ledelsen kommunikerer klart om AI. Begge BCG-undersøgelser er selvrapporterede, og BCG sælger selv rådgivning om AI. Læs dem som et billede af, hvordan medarbejderne oplever det, ikke som målt effekt.

For et ambassadørnetværk betyder det, at en ambassadør kan levere en del af træningen og meget af læringen mellem kolleger. Ambassadøren kan ikke levere ledelsens opbakning. Den skal komme fra lederen, og uden den får ambassadøren ansvaret, men ikke indflydelsen.

Hvad er en AI-ambassadør, og hvad er det ikke?

En AI-ambassadør er en kollega i linjen, der eksperimenterer, viser og samler det, der virker. Det er ikke IT-support, og det er ikke compliance. Ambassadøren godkender ikke værktøjer, svarer ikke på, om en bestemt type data må lægges ind, og ejer ikke den formelle træning.

Den mest detaljerede beskrivelse af rollen, vi har fundet, kommer fra Microsoft, der kalder rollen AI champion. Microsoft har en interesse i at sælge licenser, og siden har ingen dato, så vi bruger den til at beskrive strukturen og ikke som dokumentation for effekt. Ifølge Microsoft afprøver ambassadøren AI på det daglige arbejde, deler eksempler, kollegerne kan bruge i deres eget arbejde, og laver prompts og eksempler, andre kan genbruge. Ambassadøren lægger også mærke til spørgsmål, forhindringer og lovende anvendelser og giver dem videre. Og så er Microsoft tydelige om grænsen: Rollen erstatter ikke IT, compliance, træning eller det team, der står for udrulningen. IT-support, licenser, godkendelser af sikkerhed og compliance, formel træning, strategi og forretningsresultater ligger et andet sted.

Skriv grænsen ned, for uden den glider rollen. Ambassadøren bliver den, man spørger, om man må uploade en kundeliste, og det skal ambassadøren netop ikke afgøre. Microsoft foreslår en aftale på én side. Her er vores danske udgave af, hvad den bør indeholde:

Der er én ting mere, som passer særligt til en dansk arbejdsplads med høj tillid: Ambassadøren er ikke ledelsens øjne. Ambassadøren skal ikke rapportere, hvem der bruger AI, og hvem der ikke gør. Kollegerne skal kunne stille et dumt spørgsmål uden at blive noteret for det. Det gælder også, hvis ambassadøren hører, at nogen bruger et værktøj, der ikke er godkendt. Så skal ambassadøren vise et godkendt alternativ og sende det generelle spørgsmål videre til den, der ejer rammen, uden at nævne navne. Vi har skrevet mere om det i artiklen om skygge-AI.

Hvordan sætter I netværket op?

Ved at give rollen tid, mandat og en fast rytme, før I udnævner nogen. Seks punkter:

1. Vælg nysgerrige frem for de mest tekniske. Gartner anbefaler at finde medarbejdere, der er "digitally curious and collaborative", altså digitalt nysgerrige og samarbejdende. Microsoft lægger vægt på, at de også har kollegernes tillid. Den mest tekniske i afdelingen er ikke altid den, kollegerne spørger. Vælg folk, der sidder i afdelingerne og kender opgaverne, ikke kun folk fra IT.
2. Giv tid, og skriv den ned. Der findes intet forskningsbaseret tal for, hvor mange timer en ambassadør skal have. Microsofts skabelon siger, at tiden skal fremgå af aftalen, men giver heller ikke et tal. Så I må aftale det selv. Sæt timerne i kalenderen, og beslut, hvilken anden opgave der skal vige. Ellers bliver rollen noget, man gør, når der er tid, og det er der sjældent.
3. Giv mandat og en leder, der bakker op. Ambassadøren skal have lov til at bruge tid på teammødet, afprøve nye arbejdsgange og sige højt, når noget står i vejen. Hver ambassadør skal have en navngiven leder, der kan træffe beslutninger, når ambassadøren støder på en forhindring. Det er her, tallene fra BCG om ledelsesopbakning bliver konkrete.
4. Hav en fast rytme. En erfa-gruppe for ambassadørerne på tværs af afdelinger, hvor de deler, hvad der virker, og hvad der ikke gør. Dertil en kanal i Teams eller Slack, hvor alle kan spørge. Uden en fast rytme overlever netværket sjældent de første travle måneder.
5. Lav et promptbibliotek. Ambassadørerne er oplagte til at fylde det med eksempler fra jeres egne opgaver og rydde op i det. Det er trin 6 på modenhedstrappen. Vi har beskrevet de seks ting, der afgør, om et bibliotek bliver brugt, i artiklen om at få hele holdet med.
6. Find formater, der passer til jer. Prompt-fredag, hvor en kollega viser én prompt, der har sparet tid i ugens løb, eller et frokostmøde, hvor et team prøver en ny arbejdsgang sammen. Ambassadøren behøver ikke stå for det hele, men kan sørge for, at det sker.

Én ting mere: Giv ambassadørerne et forspring, før de skal hjælpe andre. En ambassadør, der selv kun har prøvet sig frem, giver sine egne vaner videre, også de dårlige. Mange vælger at starte netværket med et fælles AI kursus for virksomheder eller en workshop, så ambassadørerne har det samme grundlag for at skrive gode prompts og vurdere svarene kritisk.

Hvilke faldgruber skal I undgå?

Fire faldgruber går igen, og de kan alle forudses. De fleste ambassadørnetværk, vi har set gå i stå, er ikke stoppet af manglende engagement, men af en af de fire.

1. Ambassadøren bliver "den, der kan AI"

Når én i afdelingen er kendt for at kunne AI, holder resten op med at prøve. Opgaverne bliver sendt til ambassadøren, i stedet for at kollegerne lærer at løse dem selv. Så har I fået en ekstra assistent og ikke en bredere brug. Aftal fra starten, at ambassadøren viser og hjælper i gang, men ikke laver opgaven for andre. Hele afdelingen skal kunne løse sine egne opgaver lidt bedre med AI.

En god ambassadør gør sig selv mindre nødvendig over tid.

2. Der er ingen tid i kalenderen

Rollen bliver givet som en ære, men uden timer. De første uger går det på entusiasme. Derefter vinder driften, og ambassadøren holder stille og roligt op. Hvis I ikke kan finde timerne, er det mere ærligt at lade være med at oprette netværket.

3. Kun de ivrigste er med

Et netværk af entusiaster taler let hen over hovedet på den brede midte. De viser avancerede ting, som de fleste ikke kan se sig selv i. Husk Gartner-tallet: Folk lader AI ligge, når kollegerne ikke bruger det. Derfor skal kollegerne se en, der ligner dem, bruge AI på deres egne, kedelige opgaver. Tag gerne en mere afventende kollega med i netværket. De stiller de spørgsmål, resten af afdelingen også har.

4. Ingen måler noget

Uden et tal kan netværket ikke forsvare sine timer, når budgettet skal lægges, og så forsvinder det i den første spareøvelse.

Hvordan ved I, om det virker?

Mål på opgaver, ikke på logins. Antallet af aktive brugere siger, om folk har åbnet værktøjet, ikke om en eneste opgave er blevet bedre. Vælg nogle tilbagevendende opgaver i de afdelinger, hvor ambassadørerne sidder, mål tid og kvalitet, før netværket starter, og mål igen efter 30 og 90 dage. Vi har beskrevet metoden trin for trin i artiklen om, hvordan I måler effekten af AI i hverdagen.

Vær kritisk over for de tal, leverandørerne bruger. Microsoft fremhæver for eksempel en case fra Kohler med over 200 champions og 98 % brug af Copilot på seks uger. Men tallet måler, hvor mange der bruger værktøjet, ikke hvad det har ændret. Champions var kun én del af en bredere indsats, og casen beskriver ikke, hvordan der er målt. Andre tal, der går igen på konsulenters blogs, som flere hundrede procent højere brug med champions, har vi ikke kunnet finde en kilde til.

Når selve modellen ikke er effektmålt, er I jeres eget forsøg, og det kan I bruge til noget. Starter I netværket i nogle afdelinger før andre, har I en sammenligning, der er bedre end ingenting. Og spørg ambassadørerne, hvilke spørgsmål de får. De fortæller, hvor træningen eller rammen mangler.

Skal I have en målestok, der følger de samme medarbejdere og de samme opgaver over tid, kan I bruge AI Impact. Vil I først se, hvor I selv står, tager selvtesten omkring 7 minutter.

Et ambassadørnetværk kan holde læringen i gang mellem kolleger, når kurset er slut og hverdagen er begyndt. En strategi for AI er det ikke. Med timer i kalenderen, en leder og et tal at holde sig til har det en reel chance.